中國大陸經濟進入“新常態”給房地產行業的發展帶來新變革。過去一年多以來，房地產投資增速放緩，房地產銷售面積和銷售額同比下降。同時，O2O等新理念帶來的管道變革，眾籌等新途徑帶來的融資方式變革以及眾創等新模式帶來的思維模式變革，都使得房企逐漸積極思考如何有效地轉型與變革。
在過去的一段時間，戴德梁行策略發展顧問部對行業內的十數家比較知名的中大型房企進行了觀察與分析，並指出房企一味追求擴大規模、追求提升利潤率或是追求投資速度都將不能可持續地做大做強。
戴德梁行北中國區董事總經理王盛在接受記者採訪時表示，中國大陸房企轉型升級的服務需求非常之大。這些需求包括：一是資產管理的需求，例如幫助開發商對資產包進行分析等；二是物業管理的需求；三是資產交易的需求。
王盛表示，有些看似房地產信託基金的資金在市場上運作，其實存在一定風險。在當前的融資環境下如何把控好風險，是房企和投資者需要重點考慮的問題。
“縱觀各類房地產專案的全開發運營鏈條可以發現，投資可研、土地獲取、策劃設計、招標採購、工程施工、專案交付、行銷推廣、物業管理、資產運營、資產處置這十個節點，是行業內的任何一家房企在設計其業務模式時不可規避的關鍵環節。”戴德梁行北中國區策略發展顧問部主管王晨說，目前，中國房企在此基礎上衍生出的業務模式大致可以歸類為七大基本類型。這七種模式的表現各不相同，分別為：
模式一：存貨大且多為銷售型物業，高負債的前提下追求利潤，因產品定位不能穩定，導致周轉速度較低。
模式二：存貨適中且多為銷售型物業，高負債的前提下追求利潤，準確的產品定位可以保證較高周轉速度。
模式三：處於擴張期，存貨大且多為銷售型物業，因高負債而放棄利潤。
模式四：存貨適中且多為銷售型物業，高負債放棄利潤，準確的產品定位可以保證較高的周轉速度。
模式五：存貨大，銷售持有物業平衡，大量歸還債務導致利潤降低。
模式六：存貨大，持有型物業充足，低負債的前提下保證利潤，存有較高比例的未分配股東權益。
模式七：存貨大，銷售持有物業平衡，高負債的前提下保證利潤，可以放緩開發速度平衡現金流。
“應予以說明的是，這些模式沒有對錯，但各有利弊。進入白銀時代的房地產企業，一味追求擴大規模、追求提升利潤率、或是追求投資速度都將不能可持續地做大做強，而是需要根據企業的定位以及資金調配能力進行平衡，避免短板出現。”王晨說。
對此，戴德梁行給出的建議是：保持適度的淨資產規模；適度持有資產；控制負債率；平衡利潤；保持周轉率。同時，這五個方面需要做好平衡。
王晨認為，在提高資本運營能力方面，房企將自有資金投入專案、完成開發並最終獲得開發回報的策略已經過時。參股各類基金或專業服務商，通過輸出資金連同輸出專業能力獲得項目投資溢價，同時借此在資本市場上進行各種類型的融資及配資，將成為房企更為關注的新策略。
在提高資產配置及處置能力方面，房企手中所持的各類資產包已日趨多元，同時所持資產的處置也具備了更大的開放性，要求房企不斷提升資產配置及處置的能力，並能在具體操作中具備策略性思維。
王晨說，房企將面對從傳統開發商向新型運營商轉變的可能。如果說傳統業務的價值創造點在於通過物業的開發和銷售賺取開發利潤的話，那麼新型業務的價值創造點則在於通過對持有物業更專業的經營取得穩定租金回報、通過對持有物業進行資產運營獲取資產溢價利潤、通過打造運營團隊持續管理資產從而賺取資產管理服務收益。這些都應該成為房企面對新時期、新常態、新挑戰時所應認真考慮的應對策略。（大陸國研網專供，作者:周雪松，）
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